若い頃にリスクをおかさず、人生の最後に『もっと思い切りやっておけばよかった』と後悔することが最大のリスクだと思います。

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買い物をしてくれる人たちに顧客満足を提供する。小売業の存在意義はそこにある。

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部下に対しては、「相手を信じて、仕事をすべて任せる。口出しは最低限」。これに尽きます。

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私がこれ以上、創業経営者として君臨し続ければ、会社が私に、私が会社に依存する「共依存」の状態となり、組織が硬直化する恐れがある。だから思い切って勇退することにした。私の唯一の願いは、「わが子ドン・キホーテ」が30年先、50年先も隆々と繁栄し続けていること。そのためにも、ドンキは私から親離れを、私はドンキから子離れしなくてはならない。まさにその機が熟したということだ。

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人生のバランスシートは案外公平にできていると思う。足りているものと足りないものが絶妙に釣り合っている。

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現場は、仮説と検証の繰り返しだが、予測には当たり外れがある。商品を安く仕入れても、売れなければすぐに撤去する。

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常に忘れてはいけないのは、不都合な真実を含めて客観的に見つめ、咀嚼したうえで自らが変わらなくてはいけないということだ。そうでなくては、限界は壁にしかならないだろう。

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この世は理不尽だらけ。いくら頑張っても、うまくいかないことはあります。そうした事実を変えることは不可能です。しかし、自分の心のありようは、自分で変えられる。

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試してみる。駄目なら、また試す。試さない理由や、出来ない理由を探さない。

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頼んだ以上は成果を求める。権限と結果責任は車の両輪の関係だ。

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限界を感じず、このまま行けると思った瞬間に、本当に見えていない限界、見えない危機が私の後ろに近づいているのかもしれない。

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創業者はよほどのことがない限り、「辞めろ」とは言われない。だからこそ、元気なうちに引導を渡した方が後輩たちにもいい。気力、体力のあるうちに下山した方がいい。

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自分の体質にあったことをやれば、成功なんてそんなに難しくない。

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結局、商売は真正直にやるのが最終的に一番儲かる方法。

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この先、日本国内で何店舗出店できるのかという限界点はある。だが、私は「限界とは破るもの」だと思っている。その心そのものが成長の源泉だ。

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店舗を作る社員には、「自由演技」で結果を出してもらいたい。権限を委譲するということは、自由演技が前提になる。規定演技が前提では、権限委譲にはならない。

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現場は常に、柔軟かつ大胆に新陳代謝しなければならない。だから現場に権限委譲する。これを当社では「主権在現」と表現し、積極的に推進してきた。

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会社の状況がどうであれ、権限委譲をすれば社員のなすべきことは変わらない。自分のフィールドはそれとして割り切れる。

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お客さんと同じように、買い物カゴを持って店内を回ってみる。「どう思っておられるのか」「どういう心象風景なのか」。頭で想像しながら、お客さんの立場を疑似体験します。

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若い頃の私も、「相手のことを分かるようになる日が来るかもしれない」と、期待も込めて思っていました。しかし、それは錯覚であり、幻想だった。「やはり、相手のことは分からないのが当たり前。これが真理」だと確信しています。

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企業の成長をめざすうえで、売り上げを伸ばすのか利益を重視するのかという議論がなされる。しかし私は、二者択一の問題ではなく、両方を同時に追求すべきだと考えている。なぜなら、売り上げが利益の源泉だからにほかならない。経営の現場にあっては、いつでも「ＯＲ」ではなく「ＡＮＤ」を狙うということだ。

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会社生活はいつも順風満帆とはいかない。妥協して、何とか折り合いをつけてしのぐこともあるだろうし、じっと我慢するしかないこともある。そんなときに「何くそ！」と、地面に這いつくばってでも、何かを掴んで立ち上がるしかない。